La pirateria? Un nuovo modello di business

L'editore di Anime Kadokawa Holdings ha deciso di non protestare con YouTube per le copie non autorizzate del suo ultimo dvd, scommettendo sul valore promozionale della distribuzione virale.

Esistono 3 partiti nella faccenda della pirateria digitale: c'è chi la ostacola e urla al sacrilegio, chi la tollera e prova ad andarci d'accordo e chi la ama. Nel marasma di quest'ultimo gruppo non ci sono solo gli utenti che grazie ai programmi di file-sharing scaricano fiumi di materiale protetto da diritto d'autore, o che irrorano YouTube di contenuti. Ora cominciano a esserci anche alcuni produttori, autori, editori. E' il caso dell'editore di Anime giapponesi Kadokawa Holdings, che invece di arrendersi alla cosiddetta pirateria ha deciso di provare a cavalcarla. Uno dei metodi è quello di non ostacolare, anzi di favorire la diffusione su YouTube di brani dal suo ultimo Anime: La malinconia di Haruhi Suzumiya, appena uscito in dvd.

Il presidente della compagnia, Tsuguhiko Kadokawa, ha intrapreso una strada sperimentale e peraltro anche abbastanza costosa. L'idea di fondo è che ogni fan sia potenzialmente un pirata poiché quasi tutti amano condividere materiale, confrontarlo, cercarlo, goderlo a spezzoni, poi magari comprarlo. Questa è la realtà con cui fare i conti e Kadokawa i conti li ha fatti: niente aule di tribunale in cui trascinare YouTube e niente più soldi per la pubblicità tradizionale - nell'era del digitale è ridicola, ha commentato al Business Week - bensì 1 milione di dollari per un'operazione tutta nuova. Una squadra dei suoi lavoratori è incaricata di portare avanti un lavoro mastodontico e coraggioso: scovare, controllare, vedere e rivedere tutti i video che contengono spezzoni di Anime che circolano online. Capire se c'è qualcosa che non va (inquinamento dei contenuti per esempio) ed eventualmente chiederne la rimozione. Infine, contattare gli utenti che li hanno inseriti - uno ad uno - chiedeno loro il permesso di aggiungere il marchio aziendale e un incoraggiamento a visitare il sito ufficiale.

Siamo di fronte a una sorta di marketing virale. Quale migliore pubblicità, almeno per chi usa stare in rete, di quella che crea mode, intesse scenari quasi assillanti, si ripete attraverso i milioni di internauti che commentano, scherzano, che insomma si appropriano del materiale facendolo diventare quotidiano e quindi irrinunciabile? La stessa Kadokawa Holdings anni fa cercava fra i ragazzi che realizzano graffiti nelle metropolitane - molti proprio ispirati agli Anime - i propri artisti da assoldare. La loro attività era illegale, e loro li hanno assunti. Questo di certo non significa che la soluzione di Tsuguhiko Kadokawa possa portare denaro alle sue casse. Tuttuavia è un esperimento coraggioso che almeno un risultato lo avrà: quello di non far arrabbiare i fan, ovvero i clienti. Cosa che ha capito anche la pop-star Duffy che ha recentemente dichiarato di amare la condivisione dei contenuti, sostenendo che chi scarica oggi probabilmente acquisterà domani.

A suggellare queste teorie ci sono altri esempi di successo. Spesso manga e Anime hanno raggiunto l'occidente grazie alla circolazione "illegale". Lo studio di animazione Gdh è stato cercato da produttori statunitensi che volevano acquistare i diritti sui loro materiali proprio dopo averne annusato il successo su siti di videosharing. Ma, ancora a conferma, interviene uno studio inglese, che ha come protagonista l'album dei Radiohead, "In Rainbows".

Quasi un anno fa, questo album è stato distribuito online a offerta libera prima che nei negozi in forma di cd o dvd. Ma il risultato è che sono stati molto più numerosi i download su programmi illegali che sul sito ufficiale, pur essendo ambedue gratuiti. Oltre a essere chiaro quanto sia radicato un certo uso della rete, bisogna notare che i Radiohead hanno comunque avuto un successo notevole, riempiendo le date dei concerti (circa 400 mila dollari a botta il loro incasso) e vendendo benissimo il proprio album in tutti i negozi del mondo.
La conclusione della ricerca, dunque, è che il mondo della musica dovrebbe abbracciare i siti di file sharing illegali, perché combatterli sarebbe una battaglia persa. Per usare le parole rilasciate al Financial Times da Eric Garland, che ha diretto lo studio: "E' ora di smettere di nuotare contro la corrente di ciò che vuole la gente".

Modelli di Business per e-learning

Nell'ambito dell'e-learning si possono individuare diversi modelli di business.
A seconda del modello adottato, ne consegue un particolare posizionamento sul mercato, e specifiche modalità operative e strategie aziendali.

Sviluppatori di piattaforme e strumenti software

Il paggaggio dalla formazione classica a quella distribuita, richiede strumenti sofisticati sia per redarre i contenuti dei corsi che per renderne disponibile l'accesso. Si apre quindi la strada allo sviluppo di complesse soluzioni software per la realizzazione di:
- piattaforme di elearning (SABA, Docent, WBTSystems, Pathlore)
- piattaforme di classe virtuale (Interwise, Placeware, Centra, Learnlinc, T3w)
- piattaforme di redazione dei contenuti (Allen Communication, Quest, Macromedia (Authorware), Assymetrix (Toolkit))

Questo modello di business è di tipo classico, poiché consiste nella vendita di licenze d’uso dei prodotti, generalmente basato su politiche legate al numero dei potenziali utilizzatori.
Il fatturato deriva quindi prevalentemente dalla vendita di tali licenze e dai contratti di assistenza che ne derivano.
Inoltre, l’accesso ai propri sistemi in linea secondo un approccio ASP (application services provider) permettono, anziché di vendere le licenze di utilizzo, di offrire un servizio più completo e meno impegnativo per il cliente. Ciò permette anche alle aziende di taglia più contenuta di accedere a tali strumenti altrimenti inaccessibili per ragioni di costo.
Il fatto di ospitare i contenuti del cliente favorisce altresì il processo di fidelizzazione.

Saba: http://www.saba.com/english/index.asp
Docent: http://www.docent.com/elearning/elearning.php
WBTSystems: http://www.wbtsystems.com/
Pathlore: http://www.pathlore.com/
Interwise: http://www.interwise.com/

Sviluppatori di contenuti su misura

Questo modello è riconducibile alla realizzazione di software sviluppato su misura. L’obiettivo è di realizzare, partendo dalle conoscenze e dall’esperienza del cliente commissionario, un corso multimediale perfettamente rispondente alle sue aspettative. Uno dei primi attori americani ad avere puntato a questo segmento è Allen Communication.

Anche questo modello di business è piuttosto classico. Si tratta di cedere i diritti sulle produzioni realizzate, in cambio del tempo impiegato dai team di redazione e delle strutture HW e SW impiegate. Il profitto si effettua sulla base della vendita di onorari calcolati sulla base di tariffe giornaliere o forfettarie. Le tariffe sono molto diversificate da una società all’altra e dipendono dalla qualifica del personale impiegato.
In questo caso, i clienti sono soliti voler confrontare i costi della realizzazione di un corso con una giornata equivalente di formazione.

Allen Communication: http://www.mentergy.com/

Offerta di contenuti standard

Alcune aziende si sono specializzate nell’offerta di contenuti standard. Le maggiori offerte riguardano il settore della formazione sui temi informatici (Netg e Smartforce). Il secondo settore, per corsi disponibili, ad aver attratto l’attenzione degli sviluppatori di contenuti standard riguarda il management (Xebec e Skillsoft).

Il modello di business comprende in questo caso sia la vendita che la locazione della risorsa didattica. Il costo deriva da una formula direttamente proporzionale alla rarità della risorsa, al potenziale numeri di utilizzatori ed alla durata della licenza.
E’ fondamentale, per le organizzazioni che scelgono questa strada, riuscire a mettere insieme un catalogo di larghe dimensioni, tali da soddisfare le richieste di un grandissimo numero di clienti.
La chiave del successo di questo modello riposa nella rapidità e nella capacità di distribuzione attraverso una fitta rete di centri di formazione virtuali.
La difficoltà maggiore consiste, invece, nel riuscire ad acquisire una sufficiente notorietà, che agli occhi del generico cliente, rappresenti una sorta di certificazione delle proprie capacità e competenze pedagogiche.

SmartForce: http://www.smartforce.com/corp/marketing/solutions/2_1_Overview.htm
Skillsoft: http://www.skillsoft.com/st_partners_frames.html

Centri di formazione virtuali

In questo modello aziendale, si tratta di fornire in linea dei veri e propri centri di formazione in cui si possono svolgere gran parte delle interazioni necessarie al consumo del servizio, comprese la selezione del corso, la registrazione ed il pagamento.
Fra questo tipo di aziende, troviamo DigitalThink, che invita i suoi clienti a sviluppare i propri corsi con la sua metodologia e ne ospita i contenuti sui suoi server.

In questo modello il fatturato è basato sul numero di posti che si riescono a vendere. Il principale mercato è costituito dalle grandi aziende.

DigitalThink: http://www.digitalthink.com/solutions/elearningsolutions/

Portali di formazione

Il portale di formazione è caratterizzato dall’integrazione e dalla distribuzione di corsi online realizzati da terzi, attraverso una porta di accesso ad un mercato o settore più o meno specializzato.
Ne deriva la capacità di offrire una ricco catalogo di contenuti senza peraltro dover investire nella loro ideaione e realizzazione.
Un esempio rappresentativo è dato dal portale Click2learn, creato da Asymetrix.

Nel modello di business associato al portale, il fatturato deriva prevalentemente dalla combinazione di percentuali sulle rivendite di corsi e dalla vendita di spazi pubblicitari.

Asymetrix: http://www.asymetrix.com/

Il modello gratuito

Un modello in generale molto apprezzato dagli utenti, è quello che permette di usufruire gratuitamente dei contenuti didattici di un corso.
Un esempio rappresentativo è dato da Qarbon, che mette gratuitamente a disposizione un software di creazione di contenuti. Il corso realizzato con tale strumento può essere poi pubblicato gratuitamente sul portale teack2earn.com.

In questo caso, gli incassi derivano esclusivamente dal canale pubblicitario. Gli autori dei corsi sono remunerati sulla base della qualità e del successo riscontrato dai loro prodotti.

Qarbon: http://www.qarbon.com/corporate/index.html

Il Vantaggio competitivo

In via di prima approssimazione, il vantaggio competitivo di un'impresa può definirsi come ciò che costituisce la base delle performance superiori registrate dall'impresa, solitamente in termini di profittabilita', rispetto alla media dei suoi concorrenti diretti nel settore di riferimento, in un arco temporale di medio-lungo termine.

Nel corso degli anni sono state tuttavia proposte diverse definizioni di vantaggio competitivo. Così, ad esempio, Robert Grant lo definisce come la "capacità dell’impresa di superare gli avversari nel raggiungimento del suo obiettivo primario: la redditività" (Grant, 1999, p.218); mentre, per Enrico Valdani, è "la capacità distintiva" (o competenza distintiva) "di un'impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore intensità dei rivali, una capacità market driving o una risorsa critica che possono divenire fattori critici di successo" (Valdani, 2003).

La creazione del vantaggio competitivo

Rispetto al vantaggio competitivo la strategia deve identificare e risolvere le questioni connesse alla sua creazione ed al suo mantenimento. Il vantaggio competitivo è influenzato da cambiamenti endogeni, ovvero interni all'azienda, e dalla capacità dell'azienda di reagire e anticipare i cambiamenti esogeni, esterni alla stessa.

Il vantaggio competitivo in Porter

Porter identifica tre possibili strategie alternative e due diverse tipologie di vantaggio competitivo connesse ad esse.

La strategia di leadership di costo

La strategia di leadership di costo, con il relativo vantaggio di costo, é la capacità dell'impresa di offrire prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ad un prezzo minore. Tale strategia è tipica di settori in cui i prodotti sono fortemente standardizzati e la concorrenza è soprattutto concorrenza sul prezzo. I rischi connessi a tale strategia derivano dai mutamenti tecnologici che possono annullare i vantaggi precedenti; i bassi costi di apprendimento per le imprese esterne al settore; l'incapacità di innovare poiché ci si concentra solo sul contenimento dei costi; l'aumento generale dei costi.

La strategia di differenziazione

La strategia di differenziazione, con il connesso vantaggio di differenziazione, é la capacità dell'impresa di imporre un price premium per i propri prodotti superiore ai costi sostenuti per differenziarli, cioè dotarli di caratteristiche uniche che abbiano un qualche valore per i propri clienti al di là della semplice offerta di un prezzo basso. I rischi connessi a tale strategia possono derivare dal fatto che il consumatore non riconosca il fattore differenziale o non sia disposto a pagarlo, la contraffazione o l'imitazione.

La strategia di focalizzazione

La strategia di focalizzazione, la quale può essere orientata ai costi oppure alla differenziazione. Nel primo caso, con questa strategia un impresa mira al perseguimento di un vantaggio di costo limitatamente ad uno o a pochi segmenti del mercato. Nel secondo caso, la focalizzazione è indirizzata alla differenziazione, cioè consiste nell'identificare un segmento di clientela particolarmente sensibile alla qualità. I rischi connessi a tale strategia derivano dal fatto che la nicchia prescelta non sia sufficientemente ampia da consentire alle imprese di operare con efficienza o che le imprese che operano con un vasto raggio di azione riescano, con aggiustamenti marginali ai loro prodotti, a soddisfare le esigenze di tale nicchia.